Det er nogle af spørgsmålene i dette kapitel, der også belyser lærernes vurdering af, i hvilket omfang de bliver inddraget i arbejdet med skolens udvikling og strategi, graden af forudsigelighed baseret på relevant information fra ledelsen på rette tid og sted og graden af tillid og troværdighed mellem ledelse og medarbejdere.
Kompetent ledelse?
Er ledelsen kompetent?
En af de afgørende parametre for, om lærerne på de gymnasiale uddannelser finder arbejdspladsen attraktiv, er, som vi har set (i afsnit 3.5.2), om de mener, at ledelsen er kompetent. Spørgsmålet er så, i hvilket omfang, det er tilfældet?
Kun 54 % mener, det er tilfældet
Her kunne det stå bedre til. Næsten halvdelen af lærerne (44 %) vil ikke skrive under på, at deres ledelse er kompetent. 1/5 er direkte uenige i, at det skulle være tilfældet (18 %), mens 1/4 (26 %) hverken er enige eller uenige (Figur 4.1). Kun godt halvdelen af lærerne (54 %) mener, at skoleledelsen er kompetent.
Hvem er ledelsen i denne henseende? I spørgeskemaet har vi afgrænset ledelsen som de nærmeste overordnede. Skolebestyrelsernes rolle analyseres ikke i det følgende.
To af undersøgelsens lærere siger:
· Jeg synes ikke vores ledelse er kompetent nok til at inspirere på det pædagogiske udviklingsområde og på teambuilding-området. Desværre er de så heller ikke ret god til at uddelegere og bruge dem, der så faktisk har kompetencerne. Det er ærgerligt, når der faktisk er rigtigt mange ressourcer i vores samlede lærerstab. Derudover er vores ledelse for sent og for dårligt forberedt og udviser ekstremt dårlig mødekultur - og det giver en masse arbejde op ad bakke, når man (jeg) egentlig gerne vil en hel masse, som ledelsen dybest set nok også vil! Hvis ledelsen altid har for travlt, får vi ikke rum til at præge skolens retning indenfor undervisnings, udvikling, teambuilding og strategi.Der er relativt stor forskel på vurderingen af ledelsen i de forskellige typer af skoler. Specielt blandt lærerne på erhvervsgymnasierne, og på HF-enkeltfag/ kurserne er der således mange, der ikke finder ledelsen kompetent (Figur 4.1).
· Problemet med min ledelse ligger dels i den øverste ledelse, der udelukkende tænker på økonomi, samt personaleledelsen, der er yderst inkompetent (et resultat af en fusion), er ude af kontakt med lærerne og slet ikke støtter lærerne i konfliktsituationer med elever.
Figur 4.1 Angiv om du er enig eller uenig i, at ledelsen er kompetent.
Hvem er især uenige?
Vi har foretaget en multivariat analyse af, hvilke lærere, der især er uenige i, at ledelsen er kompetent , dvs. en analyse, der tager højde for de øvrige forhold, der indgår i analysen.
I analysen har vi inddraget en lang række baggrundsoplysninger. Det drejer sig om den enkelte lærers køn, alder, anciennitet, primære undervisningsfag samt oplysninger om hvorvidt læreren: er ansat i en chef, inspektor- eller anden mellemlederstilling, er aktiv i GL (som tillidsrepræsentant eller suppleant herfor, er medlem af GL-klubbestyrelsen eller aktiv på anden måde i GL), har en anden tillidspost (som medlem af skolebestyrelsen, SU/MED/MIO eller som sikkerhedsrepræsentant), er fag-fagligt aktiv (formand for PR/PU, pædagogikumvejleder, aktiv i faglig forening, eller fagrepræsentant), er medlem af udvalg nedsat af PR/PU/SU/MED/MIO, er ansat som pædagogikumkandidat, er ansat på fuldtid eller deltid og endelig oplysninger om den region skolen tilhører samt skolens størrelse.
Tager vi højde for alt dette, viser analysen, at de lærere, der især er uenige i, at ledelsen er kompetent, er lærere på skoler i region Syddanmark og i Grønland, lærere med lang anciennitet (jo længere - jo mere kritisk), lærere på erhvervsgymnasierne og specielt på HF-enkeltfag/kurserne, lærere der ikke har en lederstilling og lærere, der er aktive i GL. De øvrige forhold har ikke signifikant statistisk betydning.
Hvad er kompetent ledelse?
Men hvad er kompetent ledelse set med de gymnasiale læreres øjne? En del af svaret fremgår af Figur 4.2. Som det ses, er nogle af nøgleordene: medindflydelse, inddragelse i spørgsmål vedrørende skolens udvikling, en klar ansvars- og opgavefordeling, et godt kendskab til de enkelte lærere med fokus på deres individuelle muligheder, synlighed i det daglige, klar kommunikation, klare beslutninger samt overordnet og langsigtet planlægning. Hertil kommer anerkendelse og påskønnelse fra ledelsens side. Dette tema indgår ikke direkte i Figur 4.2, men som det vil fremgå af kapitel 6, er anerkendelse fra ledelsen vigtig for 72 % af lærerne i de gymnasiale uddannelser. Langt færre føler imidlertid, at de får anerkendelse og påskønnelse af ledelsen. Det vender vi tilbage til.
Figur 4.2 Hvad er god ledelse? De følgende spørgsmål drejer sig om, hvad du især mener god ledelse er. Angiv de 5 vigtigste.
En lærer siger:
· Grundlæggende er gymnasielærerjobbet MEGET attraktivt - men det er belastende, at vi de sidste 4 år har været underlagt en ikke-gennemtænkt og administrativ tung gymnasiereform, som har taget arbejdsglæden fra rigtig mange kolleger. Undersøgelsen her fokuserer meget på den enkelte lærers forhold til den daglige ledelse. Ledelsen på vores skole gør, hvad de kan for at skabe tålelige arbejdsvilkår inden for de urimelige administrative rammer, som reformen har pålagt os. Den side af sagen giver undersøgelsen desværre ikke mulighed for at belyse. Når man f.eks. svarer, at ledelsen skal arbejde mest med administration, så er det et påført onde, som de bliver nødt til at klare, hvis systemet ikke skal bryde sammen. Jeg ville da meget hellere kunne krydse af ved "undervisning" - men sådan er virkeligheden jo ikke i dag.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar